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EPT | May 25, 2022

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Jueves 29 de junio de 2006

La paradoja del gerente

Los directivos de las escuelas públicas deben desempeñar un cargo gerencial pero sin poder tomar decisiones de fondo, sin recursos, con múltiples responsabilidades y sin incentivos o beneficios a cambio.

Había una vez una señora, Josefa Martínez, que había trabajado 25 años eficientemente en su empresa. Al principio, trabajaba 4 horas diarias, lo que le permitió criar a sus hijos. Más tarde, cuando consideró que su situación familiar se lo permitía, decidió trabajar doble turno, lo pidió y tras hacer algunos trámites en una de las oficinas de la empresa le dieron esta oportunidad y logro aportar el doble de sueldo para mantener a su familia.

A lo largo de esos 25 años, su dedicación y trabajo le dieron muchas alegrías. Como en cualquier otra tarea, hubo años mejores y otros peores; hubo jefes con los que se llevaba muy bien y otros con los que no tanto. Sin embargo, siempre a fin de año cuando la tenían que calificar le otorgaron las mejores notas.

Ya sus hijos se están yendo a vivir solos y ella, tras hablarlo con su marido, decidió buscar un ascenso para pasar a ocupar un cargo gerencial. Lo primero que hizo fue averiguar si en la empresa la capacitaban, se decepcionó un poco cuando le dijeron que no sólo no la capacitaban sino que obligatoriamente debía dar un examen. No se desanimó, estudió, rindió el examen, aprobó y le encomendaron una de las unidades de la empresa.

Antes de asumir, pidió una reunión con su superior. Llegó a la reunión con la lista de preguntas que cualquier novel gerente lleva a su entrevista, ésa que tiene una mezcla de condiciones personales, sueldo, horario, responsabilidades, inquietudes sobre equipamiento y fondos, sobre recursos humanos, entre otras.

Decidió empezar preguntando por su sueldo, sabía que no era negociable, que se fijaba por escala. Se sorprendió al saber que su sueldo sería un poco menos que el que cobraba hasta el momento. “Bueno –se dijo– todo sea por crecer.” Preguntó después por sus responsabilidades. Empezando por la infraestructura, tiene que hacerse cargo de un edificio valuado en varias decenas de miles de dólares, con instalación de gas y luz, además de instalaciones sanitarias importantes dado que varios cientos de personas pasan durante el día por su unidad. ¿Qué presupuesto tiene para hacer el mantenimiento de esta infraestructura? Cero, le dicen que no se preocupe que de eso se ocupa la empresa central. Mucho no le convence, ya sabe que cuando uno pide algo a la estructura central esta demora varios meses en atender las solicitudes. Insiste: “¿Si se quema una lamparita puedo recurrir a alguna caja chica, comprarla y luego rendirlo, o poner la plata de mi bolsillo y que después me la devuelvan?”. “No, imagínese si cada uno compra por separado, ¿a qué precio comprará? Hay que mantener las compras centralizadas que salen más baratas.” “Bueno –dice– por lo menos si algo sale mal vendrá a dar la cara ante el personal o los clientes alguien de la empresa central.” “No -le contestan- usted es la responsable, usted tiene que dar la cara.”

Decide cambiar el tema y pregunta por sus vacaciones, está acostumbrada a disfrutar de 45 días al año como mínimo y pregunta por las rotaciones o suplencias para poder seguir manteniendo ese momento para disfrutar con los suyos. “No –le dicen– durante los períodos en que la unidad está cerrada, usted debe ocuparse de ver que el edificio esté bien, si la empresa central envía cuadrillas para hacer mantenimiento o reparaciones usted debe abrirles y supervisarlos. También debe estar atenta porque puede ser que haya algún problema con el pago de sueldos y no se haga a través del banco, en ese caso se hacen cheques y usted debe retirarlos de las oficinas centrales y contactarse con su personal para entregárselos.”

Sin estar muy convencida, Josefa decide cambiar de tema una vez más y pregunta por su equipo de personal. Se ha dado cuenta de que coordinará un equipo de 50 personas. Tiene la esperanza de transmitirles su experiencia, de ir armando un equipo que pueda liderar. Le dicen que todos los miembros del equipo están nombrados. Dentro de todo, Josefa piensa que es lógico: “La unidad ya está funcionando, no quiero que echen a nadie porque llegue yo”. Vuelve a preguntar: “Pero, seguramente, a medida que se vayan produciendo vacantes, puedo ir nombrando gente de mi confianza”. “No –le explican– los nombramientos los hace la central de la empresa.” “¿Puedo hacer sugerencias, opinar sobre el personal que me envían?” “No, de ninguna manera, eso sería discriminatorio. Lo que usted tiene que hacer es el informe donde califica al personal a fin de año. Eso es fácil: es una nota de 1 a 10 y una explicación que la justifique.” “Ah –piensa Josefa en voz alta– entonces, si alguien trabaja mal o no de acuerdo a mi estilo o no cumple lo establecido le puedo bajar la calificación a fin de año y quizá decida ella pedir el traslado a otra unidad.” “No le conviene: si pone una calificación menor a 9, el sindicato se queja y le hace una denuncia por discriminación e, imagínese, nosotros no podemos tener problemas con el sindicato.”.

La entrevista terminó con algunas recomendaciones finales: “Eso sí, recuerde que usted asume la responsabilidad por los 500 menores que concurren a diario a su escuela y que si a alguno le pasa algo usted puede responder con su patrimonio. Además, ocúpese de atender a los padres, que mire que hoy en día con la violencia que hay en la sociedad vienen de una manera que ni le cuento… Ah!!! No se olvide de que usted es responsable de que se cumpla el PCI (proyecto curricular institucional)”.

Si hasta acá no lo había adivinado, así funcionan las escuelas públicas de la provincia de Buenos Aires y de la mayoría de las provincias argentinas. Donde un preceptor con doble turno cobra más que una directora (1) que asume todas las responsabilidades estructurales, de seguridad y, además, académicas, no elige a su personal merced al sagrado sistema de concursos, pero debe lograr que los objetivos se cumplan, sin recurrir a ningún sistema de premios y castigos.

Lo sorprendente no es que la educación ande tan mal, lo sorprendente es que todavía haya directores y directoras de colegio. Pero, quédense tranquilos: Filmus ahora va a cambiar la ley, sin tocar ninguno de estos temas, y todo se va a arreglar. © www.economiaparatodos.com.ar



(1) En realidad, reglamentariamente una directora podría tener 2 cargos directivos en distintas escuelas, pero no se entiende muy bien cómo puede hacer para estar disponible para dos escuelas a la vez.

Jorge Ludovico Grillo es abogado, docente y director de un instituto polimodal en la provincia de Buenos Aires.




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