Sydney Finkelstein, Profesor de la Cátedra de Administración Steven Roth en la Escuela de Postgrado Tuck School of Business de la universidad Darmouth College, publicó, hace 8 años, el libro: ¿Por qué fracasan los ejecutivos inteligentes? (Why smart executives fail?).
Parece ser que todos los ejecutivos senior de las compañías tenían hábitos en común: “los siete hábitos de los ejecutivos que fracasan de manera espectacular”.En su libro, compartió una parte de su investigación sobre lo que hizo que más de 50 empresas de alto vuelo que ya no existen, como Enron, Tyco, WorldCom, Rubbermaid y Schwinn, se convirtieran en completos fracasos empresariales. Parece ser que todos los ejecutivos senior de las compañías tenían 7 Hábitos en común. Finkelstein los llamó “los siete hábitos de los ejecutivos que fracasan de manera espectacular”.   

Estos rasgos se pueden observar en los líderes de casos recientes de fracaso empresarial, como por ejemplo el de la compañía Research in Motion (RIMM), y deberían ser señales de alerta temprana (cuentos con moraleja) para empresas actualmente imbatibles como Apple (AAPL), Google (GOOG), y Amazon.com (AMZN). A continuación se detallan los hábitos, según fueran descritos por Finkelstein en un artículo del año 2004:

Hábito Nº 1: Se ven a sí mismos, y a sus compañías, como dominantes de su entorno

Es posible que este primer hábito sea el más insidioso porque parece ser altamente deseable. ¿No debe una compañía tratar de dominar su entorno empresarial, moldear el futuro de sus mercados y fijar el ritmo dentro de esos mercados? Si, pero esto tiene una trampa. A diferencia de los líderes exitosos, los líderes fracasados que nunca se cuestionan su dominio fallan en darse cuenta que se encuentran a merced de circunstancias cambiantes.  Sobreestiman enormemente hasta que punto realmente controlan los eventos y subestiman significativamente el papel que juegan el azar y las circunstancias en su éxito.

Los CEO que son víctimas de esta creencia sufren de la ilusión del predominio personal; como sucede con algunos directores de cine, ellos se ven como los “autores” de sus empresas. En lo que a ellos respecta, el resto de las personas en la empresa está allí para ejecutar su visión personal de lo que la compañía necesita. Kun-Hee Lee, el CEO de Samsung fue tan exitoso con la electrónica que pensó que podría repetir su éxito con los automóviles.  Invirtió 5 millones de dólares en un mercado automotor que ya estaba sobresaturado.  ¿Por qué? No se trataba de un caso de negocio. Lee sencillamente amaba los autos y había soñado formar parte del negocio automotor.

Señal de advertencia para el hábito Nº 1: La falta de respeto

Hábito Nº 2: Se identifican tanto con la compañía que no existe un límite claro entre sus intereses personales y los intereses de su corporación

Como el primer hábito, este parece ser inocuo, e incluso beneficioso. Queremos que los líderes empresariales estén completamente comprometidos con sus compañías, y que sus intereses estén estrechamente alineados con los de la empresa. Pero si ahondamos un poco más, encontraremos que los ejecutivos que fracasaron no se identificaban poco con la compañía sino más bien demasiado. En lugar de tratar a las compañías como empresas que debían nutrir, estos líderes las trataban como extensiones de si mismos.  Y ante eso, crearon una mentalidad de “imperio privado”.

Los CEO que poseen esta visión generalmente utilizan a sus compañías para concretar sus ambiciones personales. La pendiente más resbaladiza de todos estos ejecutivos es su tendencia a usar los fondos corporativos para motivos personales. Los CEO que cuentan con una trayectoria larga o impresionante pueden tener la impresión de que han hecho tanto dinero para sus compañías que los gastos personales que ellos realizan, incluso si son extravagantes, son triviales en comparación. Esta lógica retorcida parece haber sido uno de los factores que dio forma al comportamiento de Dennis Kozlowski de Tyco. Su orgullo por la compañía y su orgullo por su propia extravagancia parecen haberse reforzado mutuamente. Esta es la razón por la que sonaba tan sincero cuando realizaba discursos sobre la ética mientras usaba los fondos corporativos para sus fines personales. Ser hoy el CEO de una corporación de proporciones considerables posiblemente sea lo más cercano a ser rey de su propio país, y este es un título muy peligroso de asumir.

Señal de advertencia para el hábito Nº 2: Una cuestión de carácter

Hábito Nº 3: Ellos creen que tienen todas las respuestas

Esta es la imagen de competencia ejecutiva que nos han enseñado a admirar durante décadas: un líder dinámico que toma una docena de decisiones por minuto, que debe lidiar con numerosas crisis a la vez, y que en pocos segundos puede evaluar situaciones que durante días han desconcertado a los demás. El problema de esta imagen es que se trata de un fraude. Los líderes que invariablemente son tajantes y decisivos tienden a resolver las situaciones tan rápidamente que no tienen la oportunidad de comprender las ramificaciones. Peor aún, como estos líderes necesitan sentir que tienen todas las respuestas, no están abiertos a conocer nuevas alternativas.

Wolfgang Schmitt, el CEO de Rubbermaid era afecto a demostrar su habilidad para resolver temas difíciles en un instante. Un ex-colega recuerda que “bajo las órdenes de Schmitt, circulaba este dicho: ‘Wolf sabe todo de todo’. Durante una reunión, en donde estábamos discutiendo una adquisición particularmente compleja que hicimos en Europa, Wolf, sin escuchar ningún otro punto de vista, dijo:  ‘Bien, esto es lo que vamos a hacer’”. Los líderes que necesitan tener todas las respuestas impiden que haya otros puntos de vista.  Cuando su compañía u organización está a cargo de alguien así, será mejor que ruegue que las respuestas que se le ocurran sean las correctas. Para Rubbermaid no lo fueron. La compañía pasó de ser la empresa más admirada de Fortune en EE.UU. en 1993 a ser adquirida por el Grupo Newell unos años más tarde.

Señal de advertencia para el hábito Nº 3: Un líder sin seguidores

Hábito Nº 4: Eliminan sin piedad a cualquiera que no lo respalde por completo

Los CEO que creen que su trabajo es inculcar creencia en su visión también piensan que su tarea es hacer que todos la compren. Cualquiera que no apoye la causa socava la visión. Los gerentes dubitativos tienen una opción: seguir el plan o irse.

El problema de este enfoque es que es innecesario y destructivo.  Los CEO no necesitan que todos respalden unánimemente su visión para llevarla adelante exitosamente. De hecho, al eliminar los puntos de vista discordantes y opuestos, los CEO destructores se alejan de su mejor oportunidad para ver y corregir los problemas a medida que surgen. A veces, los CEO que buscan sofocar el disenso sólo lo llevan a no manifestarse abiertamente. Cuando esto ocurre, toda la organización se tambalea. En Mattel, Jill Barad no dudada en despedir a los ejecutivos senior si pensaba que abrigaban serias reservas en torno a la forma en que ella conducía el negocio. Schmitt creó un clima tan amenazante en Rubbermaid que los despidos a veces eran innecesarios.  Cuando los ejecutivos nuevos se daban cuenta de que no tendrían el respaldo del CEO, muchos de ellos dejaban la empresa casi tan rápido como habían llegado a ella. Con el tiempo, estos CEO tenían el respaldo total de todo su personal.  Sin embargo, se dirigían hacia el desastre. Y no quedó nadie para avisarles.

Señal de advertencia para el hábito Nº 4: Salidas de ejecutivos

Hábito Nº 5: Son voceros consumados, que están obsesionados con la imagen de la compañía

Usted conoce a estos CEO. Son ejecutivos de alto perfil que están permanentemente bajo la mirada pública. El problema es que en medio de todos los elogios y el frenesí mediático, los esfuerzos de gestión de estos líderes se vuelven superficiales e inefectivos. En lugar de lograr cosas, generalmente se conforman con la apariencia de estar logrando cosas. 

Detrás de estos favoritos de los medios se esconde un hecho simple de la vida ejecutiva: los CEO no alcanzan un alto nivel de atención de los medios si no se dedican asiduamente a las relaciones públicas. Cuando los CEO se obsesionan con su propia imagen, tienen poco tiempo para los detalles operativos. Dennis Kozlowsky de Tyco a veces intervenía en asuntos notablemente menores, pero dejaba de supervisar la mayoría de las operaciones del día a día de la compañía.

Como toque negativo final, cuando los CEO hacen de la imagen corporativa su principal prioridad, corren el riesgo de usar las prácticas de información financiera para promover su imagen. En lugar de tratar a sus cuentas financieras como una herramienta de control, las tratan como una herramienta de relaciones públicas. La contabilidad creativa que aparentemente practicaban algunos ejecutivos como Jeffrey Skilling de Enron o
Kozlowsky de Tyco era tanto o más un intento por promover la imagen de la compañía como lo era de engañar al público: en su visión, todo lo que la compañía hacía eran relaciones públicas.

Señal de advertencia para el hábito Nº 5: Una descarada necesidad de llamar la atención

Hábito Nº 6: Subestiman los obstáculos

Parte del encanto de ser un CEO es la oportunidad de propugnar una visión.  Sin embargo, cuando los CEO se enamoran tanto de su visión, con frecuencia pasan por alto o subestiman la dificultad de alcanzarla realmente. Y cuando sucede que los obstáculos que casualmente dejaron de lado resultan más problemáticos que lo que anticiparon, estos CEO tienen el hábito de caer al abismo a todo vapor. Por ejemplo, cuando la actividad principal de Webvan estaba acumulando enormes pérdidas, George Shaheen, el CEO de la compañía estaba ocupado expandiendo sus operaciones a un ritmo formidable.

¿Por qué los CEO en esta situación no re-evalúan su curso de acción, o como mínimo lo frenan por un tiempo hasta poder ver con claridad si sus políticas van a funcionar? Algunos sienten una necesidad enorme de estar en lo cierto en todas las decisiones importantes que toman porque si admiten que pueden ser falibles, su posición como CEO puede parecer precaria. Una vez que un CEO tomó una decisión equivocada, siempre habrá gente que diga que no estaba capacitado para el trabajo. Estas expectativas poco realistas hacen muy difícil que un CEO pueda apartarse del curso de acción elegido, y esto obviamente hace que se exijan aún más. Es por eso que los líderes de Iridium y Motorola (MMI) continuaron invirtiendo miles de millones de dólares para lanzar satélites incluso después de resultar aparente que los teléfonos celulares con base en tierra eran una mejor opción.

Señal de advertencia para el hábito Nº 6: Promoción exagerada

Hábito Nº 7: Dependen obstinadamente del éxito pasado

Gran cantidad de CEO encaminados a fracasar espectacularmente aceleran el deterioro de sus compañías volviendo a lo que ellos consideran los métodos probados y verdaderos. En su deseo por lograr el máximo de los que ellos consideran sus fortalezas fundamentales se aferran a un modelo de negocios estático. Insisten en ofrecer un producto a un mercado que ya no existe o no tienen en cuenta las innovaciones en áreas distintas a las que hicieron que la compañía fuera exitosa en el pasado. En lugar de considerar una variedad de opciones que se ajustan a las nuevas circunstancias, utilizan sus propias carreras como el único punto de referencia y hacen las cosas que los hicieron exitosos en el pasado. Por ejemplo, cuando Jill Barad estaba tratando de promover los programas de software educativo de Mattel, utilizó las técnicas promocionales que le habían resultado efectivas cuando promocionaba la venta de las muñecas “Barbie”, a pesar de que el software no se distribuye ni se compra como se compra una muñeca.

Con frecuencia, los CEO que caen presos de este hábito deben su carrera a algún “momento decisivo”, a una decisión crítica o a una elección de políticas que resultaron en su éxito más notable. Por lo general, esto es por lo que se los conoce y también es por lo que pierden todos sus trabajos posteriores. El problema es que después que las personas han tenido la experiencia de ese momento decisivo, si se convierten en los CEO de una gran compañía, permiten que su momento decisivo también defina a la empresa, sin importar cuan poco realista se ha vuelto.

Señal de advertencia para el hábito Nº 7: Constante referencia a lo que funcionó en el pasado.

Conclusión: Si usted exhibe varios de estos rasgos, ahora es el momento de eliminarlos de su repertorio. Si su jefe o varios ejecutivos senior de su compañía exhiben varios de estos rasgos, es hora de comenzar a buscar un trabajo nuevo.

Fuente: Revista FORBES, “The Seven Habits of Spectacularly Unsuccessful Executives” Eric Jackson