Desde siempre, el presidente Kirchner ha pretendido distinguirse de un mandatario lánguido como De la Rúa o frívolo como Menem tratando de mostrar la imagen dominante de quien quiere acumular poder. Para no menguar esa apariencia, rechaza exponerse públicamente en conferencias de prensa y actúa sobre los ministros en forma individual sin convocarlos a reuniones de gabinete. Pero cuando observamos en detalle la actuación presidencial, comprobamos paradójicamente que confunde “poder” con “autoridad”. El poder es la facultad política de dar órdenes, pero la autoridad es la capacidad moral de hacerse obedecer sin amenazar ni agredir a los subordinados, que no es lo mismo.

Quien ejerce el poder sin autoridad, trata de utilizar la influencia del cargo para que otros obren por él y cuando las cosas salen mal siempre encuentra a quién echarle la culpa. Es decir que no se hace cargo.

Desde el punto de vista organizacional, “no hacerse cargo” significa algo muy grave: la pérdida de la conciencia de responsabilidad individual.

La responsabilidad es una obligación moral por la cual una persona asume el compromiso de mantener su palabra, cumplir sus compromisos, mantener la capacidad de autodeterminar su propia conducta y hacer efectiva su libre voluntad sin escudarse en justificaciones externas.

Por eso, cuando un conjunto de directores, funcionarios y empleados integrantes de una misma organización -como el Estado o la empresa- carecen del sentido de responsabilidad y no se hacen cargo de lo que les corresponde, el resultado es una ofuscación del juicio, la parálisis de la voluntad y la pérdida total de eficacia.

Desde hace un tiempo, en nuestro país ha comenzado a tener vigencia plena esta característica de “no hacerse cargo” y el ejemplo viene desde arriba. El gobierno no se hace cargo de los compromisos contraídos por otros gobiernos. El ministro del ramo no se hacen cargo de sus responsabilidades por mantener el orden público. La policía no se hace cargo de garantizar la seguridad pública alegando que recibe órdenes de dejar hacer. El presidente no se hace cargo de los problemas que pueden comprometerlo y viaja hacia lugares lejanos. Un locuaz ídolo futbolístico no se hace cargo de un hijo natural que tiene en Italia. Un juez no se hace cargo de la irresponsable decisión de liberar a un peligroso delincuente que vuelve a cometer horribles crímenes. Un legislador no se hace cargo de la falta de iniciativas en el Congreso Nacional. Un secretario de Estado no se hace cargo de huelgas salvajes que nos llenan de bochorno e infligen de grave daño a miles de turistas al impedirles transitar por la autopista para llegar al aeropuerto. Otros funcionarios no se hacen cargo de impedir acciones patoteras que traban el libre ejercicio del comercio minorista. Un padre de familia no se hace cargo de la inconducta de su hijo, que concurre al colegio con un arma en la mochila. Un director de escuela no se hace cargo de exigir disciplina a los alumnos que desobedecen violentamente las disposiciones académicas de las autoridades legítimas.

No hacerse cargo es una forma de poner en práctica esa perversa idea de que el gobernante acumula poder y se desentiende de las consecuencias. Las frecuentes diatribas contra múltiples destinatarios -los militares, las concesionarias de servicios públicos, los formadores de precios, los obispos de la Iglesia católica, el presidente Bush, los fondos buitres, las corporaciones, los supermercadistas, los nostálgicos de la década del noventa, los neoliberales, los gobiernos extranjeros, los bonistas intransigentes, las autoridades del FMI-, todo este arsenal de responsables, ajenos a las propias desventuras, no hace sino mostrar la contracara del estilo de no hacerse cargo.

Peter Drucker, nacido en el imperio austrohúngaro hace 95 años y recientemente fallecido, es el padre de la ciencia administrativa y pionero del management del conocimiento. Fue el pensador y escritor más respetado del mundo en materia de gestión y administración. En los últimos años, se había volcado decididamente a exponer ideas sobre administración de entidades sin fines de lucro y la gestión gubernamental.

Sus reflexiones sobre la conciencia de responsabilidad y la necesidad de hacerse cargo de las propias decisiones parecen muy oportunas en estos momentos en que el presidente ha decidido encerrarse en sí mismo, prescindir de los colaboradores que tenían algún viso de autonomía y contar con ministros sin vuelo propio que se limitan a cumplir las instrucciones presidenciales.

El riesgo de concentrar mucho poder sin saber delegarlo es tan enorme que no puede resistirse la tentación de recordar las enseñanzas de Peter Drucker.

La autoridad moral, y no el poder, es el cemento que mantiene la estructura del Estado, es el vínculo que hace posible sostener un mínimo de organización y permite coordinar la actividad de miles de personas en todos los ministerios.

Para que la gestión del gobierno pueda ser eficaz, Peter Drucker nos enseñó que el presidente debería respetar estos principios básicos esenciales:

1. Jerarquía. – Cuanto más clara y directa sea la línea de la autoridad desde el presidente hasta el último ordenanza, más precisa será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz será la comunicación dentro del gobierno.

2. Delegación – El presidente tiene que delegar autoridad en sus ministros y éstos en sus subordinados. Dicha autoridad deber ser suficiente para asegurar que ellos pongan en juego su habilidad y logren los resultados esperados.

3. Responsabilidad – La responsabilidad de los funcionarios por su desempeño deber ser absoluta. La responsabilidad es una obligación que no se puede delegar nunca. Ni el presidente ni los ministros pueden evadir su responsabilidad por el desorden o el mal desempeño de sus subordinados.

4. Cohesión – La responsabilidad por las acciones de cualquier funcionario no puede ser mayor que la autoridad que se le haya delegado, ni tampoco debe ser menor.

5. Unidad de mando – Cuanto más directas y cordiales sean las relaciones del presidente con los ministros, menor será el problema de recibir instrucciones contradictorias y mayor será la exigencia de responsabilidad personal para alcanzar los resultados.

6. Niveles de decisión – La delegación de las facultades presidenciales debe ser amplia y precisa para que los niveles operativos más bajos tomen sus propias decisiones sin esperar que desde arriba les indiquen lo que tienen que hacer.

La nueva estrategia organizacional adoptada por el presidente como resultado del drástico cambio de gabinete adquiere ahora una gravedad institucional muy alta. Prescindir de personas que tienen juicio propio, encerrarse en un núcleo muy pequeño, limitarse a escuchar ideas monocordes, contar con colaboradores sumisos que no se animan a contradecir las fallas que puedan observar y seguir obrando con el criterio de no hacerse cargo de nada es un experimento muy peligroso que puede poner en riesgo la gestión presidencial en momentos críticos debido a la inflación. Hay que desear que el buen ejemplo vuelva a imperar, que el presidente y sus nuevos ministros se hagan cargo de sus responsabilidades y ejerzan una autoridad moral sobre la administración pública. © www.economiaparatodos.com.ar



Antonio Margariti es economista y autor del libro “Impuestos y pobreza. Un cambio copernicano en el sistema impositivo para que todos podamos vivir dignamente”, editado por la Fundación Libertad de Rosario.